Por Juliano Cortez, sócio e COO da Inventta
“Me mostra o resultado.”
De tanto ouvir essa frase de lideranças, eu já podia bordar ela numa almofada. E existe um bom motivo para o pedido. Na terceira edição do estudo O Futuro da Gestão da Inovação, que a Inventta fez com 300 profissionais, 77% reconhecem algum impacto da inovação na receita, mas só 42% conseguem comprovar esse impacto com número.
Eu vejo com frequência as empresas interromperem bons projetos de inovação em três pontos. Elas começam sem combinar com a liderança o que conta como inovação pro negócio e onde querem inovar, colocam o projeto incerto para disputar dinheiro com projetos menos incertos, como a compra de máquina e trocam o MVP ou piloto barato por um pré-projeto caro.
Mais abaixo eu conto um caso em que o time acertou o piloto, a empresa escalou o projeto e mesmo assim a liderança sentiu vergonha dele.
O que trava um projeto de inovação depois de aprovado?
Quando um dirigente me diz que a inovação da empresa dele não sai do papel, eu respondo com três perguntas antes de qualquer diagnóstico:
- Você tem um budget específico para inovação?
- Você amarra os projetos aos objetivos estratégicos do negócio?
- O seu time conhece esses objetivos e tem competência pra fazer a inovação acontecer?
A primeira é a que o CEO menos gosta de responder. Eu pergunto do budget para saber se o projeto de inovação está competindo com projetos de menos incerteza e menos risco. No comitê de investimento, a empresa coloca o protótipo na mesma fila da empilhadeira nova. O pedido da empilhadeira tem fornecedor, prazo de entrega e payback calculado. O protótipo tem uma hipótese, e você já sabe quem leva o dinheiro.
Em 2023, eu escrevi no blog da Inventta que as lideranças prestam contas de resultado a cada trimestre. Na pesquisa deste ano, 46% dos participantes apontam a pressão por resultado de curto prazo como o principal obstáculo para inovar, o mesmo primeiro lugar das duas edições anteriores.
Você já deve ter ouvido que muita empresa desenha projeto só para passar no comitê. Eu não acho que o problema esteja aí. Todo mundo monta o projeto para o fórum onde vai apresentar e isso faz parte do jogo. Um projeto muito aprovável e inexequível só passa num comitê mal-formado, e aí você precisa rever quem senta na mesa.
Que sinais mostram que um projeto de inovação vai morrer?
Existem vários, mas eu costumo ver três sinais mais recorrentes antes de um projeto de inovação morrer:
- O time não consegue provar valor tangível. Ele sabe que o projeto é bom, mas não consegue mostrar isso em número, e a gente volta para a frase da almofada.
- Liderança e time falam línguas diferentes. O time está lá se matando para aprovar a solução de um problema pequeno do próprio dia a dia. A liderança mede o projeto pelos objetivos do negócio e não vê valor no que o time entrega.
- Quem vai operar ou sustentar a solução está fora do projeto. A TI e as áreas que vão manter a solução funcionando só entram na implementação, quando o time já não consegue mudar o projeto sem retrabalho.
O terceiro a gente aprendeu pagando. Num projeto de estratégia de inovação com um dashboard de gestão de portfólio, a gente começou sem a TI do cliente na mesa e colheu retrabalho, atraso e muita dificuldade para documentar e implementar a solução. Na nossa base de lições aprendidas, a recomendação é mapear e envolver os principais stakeholders desde o início, com reuniões periódicas de alinhamento.
Por que um piloto que funciona pode não convencer a liderança?
Uma empresa de utilities pagava uma consultoria para cadastrar os ativos que ela tem espalhados em campo. O time de campo propôs trazer o cadastro para dentro, com gente da casa. O piloto funcionou, e a empresa levou o projeto para a escala.
Até aqui, eu teria um case de sucesso para contar. Só que a liderança fez críticas pesadas ao projeto. Para ela, o cadastro era dever de casa do time, sem direito a selo de inovação. Enquanto a equipe de inovação tinha orgulho do projeto, a liderança tinha vergonha dele.
Quem errou nessa história? Eu vejo essa briga quando a empresa pula a conversa sobre o que ela chama de inovação. Sem esse combinado, o time defende o projeto com o resultado na mão, e a liderança discute o rótulo.
Antes do primeiro piloto, escreva numa página o que conta como inovação na sua empresa, em que temas a empresa quer inovar e que formatos valem, e peça para a liderança assinar embaixo. Mais adiante eu mostro onde um projeto como o do cadastro caberia sem constrangimento.
Que práticas de inovação andam junto com receita nova?
Na pesquisa, a gente cruzou as práticas que geram projetos e lançamentos com a participação de produtos e serviços novos na receita. No topo estão Venture Building e programas de incubação e aceleração, os dois formatos em que alguém acompanha o projeto até ele virar negócio.
A gente mediu associação, sem relação de causa e efeito, e eu leio os números assim: as empresas que carregam o projeto por mais etapas, até virar solução ou negócio, aparecem com mais frequência ao lado de receita nova.
E sim, a Inventta também roda programa de ideias, que fecha a lista. Eu vejo o problema quando a empresa coleta centenas de ideias e para ali. Esse é o jeito fluffy de fazer inovação: evento com post-it, foto para o LinkedIn e uma planilha de ideias que ninguém abre depois. No nosso Programa de Inovação, a geração de ideias é o terceiro de quatro blocos, e o último é a implementação dos projetos priorizados.
Como tirar um projeto de inovação do papel?
Se eu tivesse que defender só três práticas numa briga de bar, seriam estas.
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Combine os temas com a liderança antes de pedir ideias
Começar alinhado à estratégia não garante que o projeto vai dar certo, mas começar desalinhado garante que não vai dar. Por isso a gente abre o Programa de Inovação pelo direcionamento: um diagnóstico de maturidade e um workshop de desafios e territórios de oportunidade com a liderança, antes de qualquer ideação. Eu descrevi essa lógica de where to play e how to win no texto sobre P&D, e as perguntas que conectam um programa de inovação à estratégia estão em outro texto meu.
Na implementação, cada projeto tem um dono do produto, o PO, que pode ser o sponsor da liderança, e o time trabalha em sprints de uma semana. Quando o sponsor prioriza o backlog, liderança e time param de falar línguas diferentes. E chame a TI e as áreas que vão operar a solução para a primeira reunião.
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Garanta dinheiro próprio, com régua própria
Mas então, como tirar o protótipo da disputa com projetos de capex? Você fecha o orçamento de inovação antes de o comitê montar a fila. A gente organiza essa decisão em duas partes: uma conta e uma tabela.
A conta: sente com a liderança e responda que parcela do crescimento esperado para os próximos anos vai vir de produtos e negócios que ainda não existem. Com esse número, você define o tamanho do bolso da inovação.
A tabela: divida o bolso por horizonte, cada um com a sua régua. A divisão clássica, de Bansi Nagji e Geoff Tuff num artigo da Harvard Business Review, é 70% no core, 20% em adjacências e 10% em apostas transformacionais. A gente usa esses números como ponto de partida e calibra pela maturidade e pelo apetite a risco de cada empresa.
Nas apostas, a liderança libera o dinheiro por etapa: teste de conceito, MVP, piloto e escala. A cada portão aprovado, ela assina o próximo cheque, e encerrar um projeto no portão conta como decisão bem tomada. Sem essa regra, a empresa mantém projeto zumbi no orçamento porque ninguém quer assinar o atestado de óbito. Para esticar o bolso, use fomento e incentivo fiscal, como FINEP e Lei do Bem, e parcerias de codesenvolvimento.
A liderança olha as três carteiras no mesmo fórum, cada uma com cadência de revisão e alçada próprias. Ali ela decide a proporção sabendo o que está trocando e mata o projeto que deixou de atender aos critérios. Com essa tabela, a empresa de utilities teria colocado o cadastro de ativos na carteira de core, como projeto de eficiência com ganho medido.
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Capacite as pessoas para validar barato
Capacite o time para fazer prototipação rápida e testar a ideia com MVP de baixa qualidade. Quando o time validar a hipótese, você investe tempo e dinheiro para construir a solução. No nosso catálogo de ferramentas, a gente deixou um alerta na ficha do piloto: sem MVP nem prova de conceito, ele tende a sair caro e arriscado.
Num projeto do agronegócio, a gente testou uma plataforma de intermediação de serviços sem construir a plataforma: landing page, WhatsApp, uma planilha de Excel e gente fazendo o match na mão. Antes de investir no desenvolvimento, o time descobriu que a divulgação pelos parceiros locais não bastava para atrair usuários e que quem recebeu proposta não torceu o nariz para a taxa de intermediação. Se tivesse caprichado no acabamento, o time teria gastado antes da hora.
Na Mineração Jundu, a gente combinou direcionamento estratégico, capacitação de 25 lideranças e validação de conceitos com o mercado. Das 250 ideias geradas, o time da Jundu levou 7 a business case e implantou um negócio novo em 7 meses, a Super Quadra Jundu, fora do core da mineração e alinhado à estratégia da empresa.
Como responder ao “me mostra o resultado”?
Volto para a frase da almofada. Na mesma pesquisa tem outro 46%, e esse eu acho pior: quase metade dos participantes diz que a empresa não mede quanto da receita vem de produtos e serviços lançados nos últimos três anos. Sem essa conta, você chega no comitê com uma opinião, e quem pediu a empilhadeira chega com payback calculado.
Escolha o indicador antes do piloto. A receita de produtos e serviços com menos de três anos é um bom começo, porque com ela você responde ao CEO em uma linha. A gente acompanha esse mesmo indicador nos programas de inovação que conduz. Leve esse número para cada portão de decisão.
A gente detalhou os dados da pesquisa neste artigo sobre crescimento e receita, e o estudo completo está aqui. Se você tem projeto de inovação parado no papel, fale com a gente.
Perguntas frequentes
Por que projetos de inovação não dão resultado?
Os motivos que eu mais vejo: a empresa começa o projeto sem conexão com a estratégia, coloca o projeto para disputar orçamento com investimentos de menor risco e pula a validação barata antes do piloto. No estudo O Futuro da Gestão da Inovação 2026, 46% dos participantes apontam a pressão por resultado de curto prazo como o principal obstáculo para inovar.
Inovação precisa de orçamento próprio?
Precisa. Quando a empresa coloca um projeto incerto para disputar o mesmo orçamento da expansão e da compra de máquina, o comitê escolhe o investimento de menor risco. Separe o orçamento por horizonte, com uma régua para cada um, e libere o dinheiro das apostas por etapa, conforme o time valida cada hipótese.
Qual a diferença entre MVP e piloto?
Com o MVP, protótipo ou a prova de conceito, o time testa se as pessoas entendem e querem a proposta de valor, gastando o mínimo. Com o piloto, o time valida a operação e os resultados de uma solução mais concreta, na primeira experiência real de uso. Faça o MVP antes: piloto sem MVP nem teste de conceito tende a sair caro e arriscado.
Como medir o resultado da inovação?
Comece por um indicador que o CEO entende: quanto da receita vem de produtos e serviços lançados nos últimos três anos. Na pesquisa da Inventta, 46% dos participantes dizem que a empresa ainda não mede esse número. Defina o indicador antes do piloto e acompanhe o número a cada portão de decisão.
Fontes
- Inventta Wiki: Programa de Inovação, Gestão de Portfólio de Inovação, Catálogo de Ferramentas do Programa de Inovação, Execução de MVP e lição aprendida 20723ACO-EST
