Durante muito tempo, uma das principais discussões sobre inovação corporativa esteve concentrada em como ganhar espaço dentro das empresas: engajar a liderança, construir uma cultura mais aberta à experimentação, estruturar processos e garantir recursos para inovar. Mas, esse cenário está mudando.
Os dados da terceira edição do estudo O Futuro da Gestão da Inovação, realizado pela Inventta com 300 profissionais, mostram uma inovação corporativa mais inserida no negócio e, justamente por isso, submetida a uma cobrança diferente. Em 2026, crescimento voltou a ocupar o primeiro lugar entre os objetivos associados aos esforços de inovação, citado por 56% dos respondentes. Em 2025, eram 45%. No movimento contrário, eficiência, que liderava o ranking anterior com 64%, caiu para 46%.
A mudança aponta para uma transformação no objetivo das áreas de inovação: depois de um período em que eficiência ganhou protagonismo, a inovação volta a ser chamada para contribuir diretamente para expansão, mercado e geração de receita. Isso não significa abandonar a eficiência, mas mostra que é preciso ampliar a responsabilidade.
Clique aqui para acessar o estudo O Futuro da Gestão da Inovação
Inovação corporativa volta a olhar para crescimento
Quando observamos as três edições do estudo, a mudança de prioridade fica ainda mais evidente. Em 2023, crescimento era citado como objetivo por 75% dos participantes e liderava o ranking. Em 2025, caiu para 45%, enquanto eficiência assumiu a primeira posição, com 64%.
Agora, em 2026, crescimento sobe 11 pontos percentuais e chega a 56%. Eficiência recua 18 pontos, para 46%. Há, portanto, um movimento de pêndulo.
No entanto, os dados não indicam uma simples substituição de eficiência por crescimento. Se você olhar bem, crescimento, eficiência, diversificação e mix de portfólio permanecem entre os principais objetivos associados à inovação ao longo das três edições. Então, o que muda é o peso dado a cada um deles.
A recomendação do estudo é justamente assumir o mandato de crescimento sem abandonar o de eficiência. Isso significa construir um portfólio capaz de operar com dois movimentos simultaneamente: melhorar aquilo que já existe e criar novas fontes de receita.
Esse movimento demonstra uma expectativa da inovação olhando para os desafios internos, mas agora com um interesse da inovação como alavanca de conexão com novas oportunidades de negócio, seja analisando tendências e transformando em novos produtos e serviços, seja explorando novas fontes de receita a partir das competências atuais e assim por diante. Essa expectativa reforça a abordagem de ambidestria da inovação. E isso implica em processos, equipes, indicadores e governança que saibam tratar dessas duas vertentes, olhar para dentro e para fora.
Crescimento está entre as prioridades de inovação de empresas de todos os portes
A retomada do crescimento não aparece concentrada em apenas um perfil de organização. Em 2026, crescimento está entre os dois principais objetivos associados à inovação em empresas de todos os portes analisados pelo estudo.
Nas pequenas empresas, crescimento lidera com 59%, enquanto eficiência aparece apenas na quarta posição, com 31%. Entre as médias, essa diferença é ainda maior: 65% apontam crescimento como objetivo, contra 48% que mencionam eficiência. Já nas grandes empresas, a ordem se inverte, embora os dois temas continuem no topo: eficiência aparece com 58% e crescimento com 51%.
Os dados indicam que o estágio da organização interfere na maneira como essa agenda se manifesta. Empresas menores aparecem mais orientadas a testar novas frentes de receita e ampliar portfólio antes de ganhar escala para otimizar. Por outro lado, nas grandes empresas, estruturas já estabelecidas tornam a produtividade mais relevante, sem retirar crescimento da agenda.
Portanto, não existe uma escolha universal entre crescer ou ganhar eficiência. O desafio está em entender qual combinação faz sentido para o momento do negócio e qual papel a inovação corporativa deve desempenhar nessa equação.
O que muda na inovação corporativa quando crescimento vira objetivo?
Colocar crescimento no topo da agenda pode parecer apenas uma mudança de prioridade, mas não é. Quando a inovação corporativa passa a ser cobrada por crescimento, mudam também as perguntas que a área precisa ser capaz de responder:
- Onde estão as oportunidades de geração de receita?
- Quais projetos têm potencial de ampliar o portfólio?
- Quais iniciativas podem se transformar efetivamente em novos produtos, serviços ou negócios?
- Quanto da receita da empresa já vem de iniciativas recentes?
- Quais práticas de inovação conseguem levar uma oportunidade até o mercado?
É justamente nesse ponto que surge uma das principais tensões identificadas pelo estudo: as empresas reconhecem que a inovação gera valor, mas ainda encontram dificuldade para demonstrá-lo.
Quando questionadas sobre aumento de receita, 77% reconhecem algum impacto da inovação. Entretanto, apenas 42% conseguem comprová-lo numericamente. Outros 35% percebem o resultado, mas não o medem. Em novos negócios ou novas receitas, 55% reconhecem algum impacto, enquanto apenas 32% possuem números que o comprovam.
Voltar a falar de crescimento traz, portanto, uma consequência importante: ao assumir a geração de receita como objetivo, a inovação também precisa avançar na capacidade de acompanhar e demonstrar sua contribuição para esse resultado.
O desafio de medir o impacto da inovação na receita
A dificuldade de mensuração fica ainda mais evidente quando olhamos para um indicador diretamente relacionado ao crescimento. O estudo perguntou quanto da receita atual das empresas vem de produtos e serviços lançados nos últimos três anos.
Quase metade, 46%, não mede esse indicador. Entre as empresas que medem, 19% afirmam que produtos e serviços recentes representam até 5% da receita. Outros 16% estão entre 5% e 15%, enquanto 19% possuem um índice superior a 15%.
O contraste é relevante: crescimento é o principal objetivo associado à inovação em 2026, mas quase metade das organizações pesquisadas ainda não acompanha um dos indicadores mais diretamente relacionados à capacidade da inovação de contribuir para a receita.
O estudo resume esse problema de forma clara: a medição avançou mais no discurso do que no instrumento.
Para quem lidera inovação, surge uma tensão. A área passa a ser cobrada por crescimento justamente quando muitas organizações ainda estão construindo os mecanismos necessários para demonstrar sua participação nesse resultado.
A agenda de crescimento traz consigo uma complexidade maior de medição, e essa complexidade não é uniforme. Criar novos produtos e evoluir o portfólio é um movimento já estruturado na maioria das empresas, com processo conhecido, prazo estimável e uma base de receita contra a qual comparar o resultado.
Quando a inovação avança para novos negócios e novas fontes de receita fora do que a empresa já conhece, o terreno muda. Não há histórico que sirva de referência, o horizonte se alonga e os primeiros indicadores dizem pouco sobre o desfecho. Medir deixa de ser apenas registrar um resultado e passa a exigir um processo capaz de reduzir incerteza por etapas, tratando cada avanço como uma aposta que precisa ser validada antes da seguinte.
Crescimento aumenta a pressão sobre o portfólio de inovação
Essa mudança de prioridade acontece diante de outro desafio que permanece praticamente estrutural. A pressão por resultados de curto prazo continua sendo o principal obstáculo para inovar, mencionada por 46% dos participantes. É a terceira edição consecutiva em que aparece no topo. Ou seja: crescimento volta a ser prioridade sem que as empresas tenham se tornado mais pacientes.
As áreas de inovação precisam buscar novas fontes de receita enquanto continuam respondendo a organizações que pressionam por entregas no curto prazo. Essa combinação torna a discussão sobre portfólio ainda mais importante.
Nem todo projeto com potencial de gerar crescimento produzirá receita imediatamente. Diferentes iniciativas carregam níveis distintos de incerteza, investimento e tempo de maturação. Por isso, o estudo recomenda a construção de um portfólio com “dois compassos”: de um lado, iniciativas capazes de otimizar o negócio existente; de outro, iniciativas orientadas à criação de receita nova.
A organização precisa deixar claro quanto espera da inovação em cada uma dessas frentes: eficiência e crescimento.
Do lado da entrega de curto prazo, o que sustenta a legitimidade é um processo disciplinado de melhoria e implementação, com escopo delimitado, prazo curto e indicadores de impacto no negócio ligados ao planejamento financeiro, operado por gente que domina a linguagem das áreas de negócio e sabe converter ganho em número auditável.
Do lado da aposta incerta, o processo é outro: funil com portões de decisão baseados em validação e não em previsão, orçamento liberado por etapa, times com perfil de experimentação e autonomia para encerrar iniciativas sem que isso conte como fracasso, além de instrumentos próprios como parcerias, fomento e provas de conceito.
A governança é o que mantém as duas convivendo, e ela precisa ser explícita: carteiras separadas, com critérios de avaliação, cadência de revisão e alçadas próprias, reportadas no mesmo fórum para que a liderança veja o conjunto e decida a proporção entre elas de forma consciente. Sem essa estrutura, a área acaba aplicando a régua da entrega de curto prazo sobretudo, por ser a única que tem instalada, e o resultado é um portfólio que entrega eficiência com consistência e nunca chega a construir a próxima fonte de receita.
Quais práticas de inovação aparecem mais associadas à geração de receita?
Os dados do estudo permitem avançar da discussão sobre objetivos para uma questão mais prática: que tipos de práticas aparecem associados com maior frequência à presença de receita nova relevante? Quando a pesquisa cruza práticas que efetivamente geram projetos e lançamentos com a participação de produtos e serviços novos na receita, surge um padrão.
Ainda assim, o padrão levanta uma reflexão importante: a receita nova aparece com mais frequência onde a prática consegue carregar o projeto por mais etapas até que ele efetivamente se transforme em solução ou negócio. “Captar ideias é importante, mas experimentar também é”, reforça Henrique.
No entanto, quando crescimento entra no objetivo da inovação corporativa, ganha peso a capacidade de transformar oportunidades em algo que efetivamente chega ao mercado.
As áreas de inovação que cresceram carregam outro sinal importante
Um dos cruzamentos mais interessantes do estudo aparece quando observamos a situação das próprias estruturas de inovação. Entre as áreas que cresceram nos últimos dois anos, crescimento aparece como objetivo para 61% dos respondentes, diversificação para 48% e mix de portfólio para 44%.
Eficiência aparece com 32%. Nas áreas que encolheram, o cenário muda: eficiência chega a 65%, enquanto crescimento fica em 43%. Nas estruturas extintas ou absorvidas, eficiência alcança 72%.
Novamente, é preciso evitar uma interpretação causal. Os números não permitem afirmar que perseguir crescimento faz uma área de inovação crescer ou que priorizar eficiência provoca seu encolhimento. Existe, porém, uma associação que merece atenção.
As áreas que ampliaram suas estruturas tendem a carregar um mandato mais relacionado à expansão, diversificação e portfólio. Já aquelas que perderam espaço aparecem mais concentradas em eficiência, uma agenda que também pode ser assumida por diferentes áreas da organização.
O dado coloca uma pergunta estratégica para quem lidera inovação corporativa: Qual papel a área de inovação ocupa que nenhuma outra área consegue ocupar da mesma maneira? Quando a resposta inclui encontrar novas oportunidades, transformar sinais de mercado em projetos e construir novas fontes de crescimento, a inovação amplia sua conexão com o futuro do negócio.
Inovação orientada a crescimento precisa estar mais perto da estratégia
O retorno do crescimento acontece ao mesmo tempo em que outro movimento aparece no estudo. As barreiras culturais perdem espaço, enquanto o desalinhamento estratégico ganha importância.
A falta de direcionamento estratégico aparece entre os principais desafios para inovar, citada por cerca de três em cada dez participantes. Isso sugere uma mudança na maturidade da discussão. Com a inovação mais consolidada nas organizações, a discussão avança para questões estratégicas: onde inovar, para quê e como conectar esses esforços aos desafios reais do negócio?
Quando crescimento entra no centro da agenda, essa conexão se torna ainda mais importante. Uma área que pretende contribuir para geração de receita precisa compreender mercados, tendências, tecnologias, concorrentes e, principalmente, as necessidades das diferentes áreas da própria empresa.
Não por acaso, o estudo destaca a inteligência competitiva como a prática de visão mais reconhecida como geradora de resultado. Nesse contexto, a inovação deixa de ser apenas executora de projetos e amplia seu potencial de contribuir também para a leitura estratégica do negócio.
O novo mandato da inovação corporativa não é apenas crescer
Os dados de 2026 mostram que eficiência e crescimento continuam dividindo espaço, agora com uma nova distribuição de prioridades. A inovação corporativa está mais inserida no negócio e, como consequência, passa a compartilhar a mesma pressão por orçamento, prioridade e resultado enfrentada pelas demais áreas.
Ao mesmo tempo, existe uma expectativa que vai além. A empresa continua esperando que a inovação contribua para eficiência, mas também passa a cobrar aquilo que nem sempre consegue encontrar na operação existente: novas possibilidades de crescimento.
Isso exige uma área capaz de operar em dois horizontes: melhorar o presente e construir novas fontes de valor. Significa demonstrar resultados que já existem e desenvolver instrumentos para acompanhar aqueles que ainda estão amadurecendo. Entregar no curto prazo sem abandonar apostas cujo retorno exige tempo. Buscar eficiência sem reduzir inovação a eficiência.
Talvez esse seja o verdadeiro “ouro” do estudo O Futuro da Gestão da Inovação 2026. Esse cenário coloca uma questão central para quem lidera inovação corporativa: qual crescimento o negócio espera que a inovação ajude a construir e como demonstrar que estamos avançando nessa direção?
O passo inicial é sentar com a liderança do negócio e explicitar três coisas: qual parcela do crescimento esperado nos próximos anos a empresa pretende obter de produtos e negócios que ainda não existem, quem responde por essa lacuna hoje, e quais são as frentes que a inovação pode explorar. Esse alinhamento deve definir a estratégia e orientações de onde faz sentido a inovação trabalhar dado a estratégia do negócio como um todo.
A partir disso, estabelecer um processo claro de como esses projetos serão criados, conduzidos, validados e implementados de acordo com a ambição alinhada com a liderança do negócio.
