A terceira edição de O Futuro da Gestão da Inovação mostra uma mudança importante: as empresas continuam buscando crescimento e eficiência, mas a cobrança agora está cada vez mais concentrada em demonstrar o que a inovação efetivamente entrega para o negócio.
Durante muito tempo, discutir gestão da inovação significava falar sobre iniciativas, programas, metodologias, cultura, startups, novos produtos e capacidade de experimentar. Tudo isso continua fazendo parte da agenda, mas algo importante mudou.
Em 2026, a pergunta central é: o que a inovação está, de fato, entregando para o negócio? É essa mudança que orienta a terceira edição de O Futuro da Gestão da Inovação, estudo realizado pela Inventta com 300 profissionais de diferentes setores e portes.
Desde 2023, a pesquisa acompanha como as empresas brasileiras organizam, priorizam e sustentam suas agendas de inovação. Nesta edição, a análise avança: além de entender objetivos, desafios e práticas, investiga quais resultados as organizações conseguem perceber e, principalmente, comprovar.
O lançamento do estudo aconteceu em 22 de setembro, no Cubo Itaú, em São Paulo, reunindo profissionais de diferentes organizações para discutir justamente essa mudança de cenário. A pesquisa foi apresentada por Henrique Monteiro, Diretor de Estratégia e Inovação da Inventta e responsável pelo estudo, e deu origem a duas conversas sobre geração de valor, evolução das áreas de inovação e aplicação da inteligência artificial.
O que os dados mostram é que a inovação ganhou espaço dentro do negócio. E, com isso, ganhou também uma responsabilidade maior.
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A gestão da inovação está mais próxima do negócio
O primeiro sinal dessa mudança aparece nos objetivos atribuídos à inovação. Em 2026, crescimento voltou ao topo da agenda, citado por 56% dos respondentes, seguido por eficiência, com 46%, diversificação, com 38%, e mix de portfólio, com 33%.
Esse movimento é relevante quando comparado às edições anteriores. Em 2025, eficiência havia liderado, com 64%, enquanto crescimento aparecia em 45%. Em 2026, a agenda volta a olhar com mais força para receita, mercado e expansão.
Ao mesmo tempo, a pressão por resultados de curto prazo permanece como o principal desafio para inovar, citada por 46% dos respondentes. Orçamento aparece em seguida, com 35%, e tempo, com 30%.
Mas há uma mudança interessante no que vem depois. Desalinhamento estratégico chegou a 30% e entrou no grupo dos principais desafios. Burocracia aparece com 29%. Já aversão ao risco e engajamento perderam espaço em relação às edições anteriores.
Ou seja, a dificuldade está migrando. A questão parece menos relacionada à disposição das pessoas para inovar e mais à clareza sobre onde inovar, com que horizonte, sob quais regras de decisão e para responder a quais desafios do negócio.
Para quem lidera inovação, essa mudança altera a conversa com a alta gestão. Não basta defender a importância da inovação. É preciso conseguir conectar a agenda aos objetivos que o negócio está tentando alcançar.
O problema é ausência de evidência para provar o resultado
Esse talvez seja o principal achado da terceira edição. As empresas reconhecem impacto da inovação em diferentes dimensões. 82% percebem ou comprovam impacto em eficiência, 77% em receita, 76% em qualidade, 73% em experiência do cliente e 55% em novos negócios ou novas fontes de receita. O problema aparece quando a pergunta passa de “você percebe impacto?” para “você consegue provar esse impacto com um número?”. Nesse caso, os percentuais caem para 44% em eficiência, 42% em receita, 37% em qualidade, 32% em novos negócios e 31% em experiência do cliente.
Em média, cada organização consegue comprovar numericamente 1,9 dos cinco tipos de ganho analisados. E 32% não têm nenhum número que sustente os ganhos atribuídos à inovação. Essa diferença entre valor percebido e valor comprovado muda bastante a discussão.
Uma área pode saber que uma iniciativa melhorou um processo, aumentou a produtividade ou contribuiu para uma experiência melhor. Mas, se não consegue demonstrar a dimensão desse impacto e relacioná-lo às iniciativas realizadas, fica mais difícil priorizar, defender orçamento, comparar alternativas e corrigir a rota.
Como resume o estudo, “o problema não é ausência de resultado, é ausência de evidência”.
Medir impacto também muda a forma de enxergar a inovação
A pesquisa mostra uma relação importante entre medição e amplitude do repertório reconhecido como gerador de resultado.
Entre as 141 organizações que afirmam medir o impacto da inovação no negócio, 47% da amostra, são reconhecidos resultados em 14,4 práticas de inovação, em média. Entre as organizações que não medem impacto, a média cai para 10,6 práticas.
A diferença não é que quem mede reconhece. A diferença é que quem mede consegue observar melhor as nuances dessas práticas e ajusta-las para extrair o melhor resultado dado o contexto do negócio.
Também aparecem diferenças relevantes em Lab de P&D, Funil, Área de inovação e Lab Digital.
Isso ajuda a colocar a discussão sobre indicadores em outro lugar. Medir não deveria ser apenas uma exigência de prestação de contas. A própria medição pode ampliar a capacidade da organização de enxergar onde a inovação está funcionando e quais práticas estão relacionadas aos resultados que importam.
Ainda assim, existe uma lacuna importante. 47% medem impacto no negócio, 38% medem esforço e 35% medem entregas. Apenas 13% acompanham as três camadas simultaneamente.
Para uma gestão da inovação mais conectada ao negócio, a questão passa a ser construir a cadeia entre o que foi investido, o que foi entregue e o efeito econômico produzido.
O que diferencia uma agenda de inovação não é simplesmente ter mais práticas
A terceira edição também ajuda a separar duas coisas que costumam aparecer misturadas: adotar uma prática e reconhecer que ela gera resultado. Quando os respondentes indicam quais práticas efetivamente geraram resultado relevante, aparece um núcleo relativamente básico.
Em Visão e Direcionamento, destacam-se inteligência competitiva, estratégia de inovação, jornada de experiência, capacitação da liderança e conceito de inovação. Em Cultura e Engajamento, treinamentos em inovação lideram, com 43%. Já no tópico Processos e Estrutura, aparecem P&D, área de inovação, melhoria contínua, gestão de portfólio e funil. Em Recursos e Infraestrutura, estão Budget, com 41%, IA aplicada, com 39%, incentivos fiscais, com 38%, e fomento, com 35%.
O estudo chama esse conjunto de motor de inovação. A leitura é útil porque mostra que uma organização não precisa necessariamente adicionar mais e mais iniciativas para avançar. Antes disso, precisa verificar se os elementos básicos do motor estão vivos, financiados e medidos.
E existe outro ponto importante: presença e potência não caminham necessariamente juntas. Uma prática ser muito disseminada não significa que ela esteja mais associada à comprovação de resultados. Por isso, a escolha do repertório precisa partir da agenda que a organização tem pela frente.
Crescimento e eficiência pedem repertórios diferentes
Essa lógica fica ainda mais clara quando o estudo compara empresas que priorizam crescimento com aquelas que priorizam eficiência. Entre as organizações cuja agenda é exclusivamente de crescimento, Radar de tendências é a prática mais distintiva, seguida por líderes mentores, formação de times, hubs e Lab de P&D.
Na agenda de eficiência, aparecem mecanismos relacionados a quem opera, reconhecimento e decisão, reforçando o papel da inovação como facilitadora das iniciativas de melhoria.
Isso traz uma implicação prática para a gestão da inovação. Se a empresa está cobrando crescimento, não faz sentido montar exatamente o mesmo portfólio de práticas que seria usado em uma agenda predominantemente orientada à eficiência.
O objetivo do negócio deveria ajudar a definir o repertório de inovação. E essa lógica vale também para setores diferentes.
A pesquisa mostra, por exemplo, que Manufatura reconhece mais resultado em incentivos fiscais, Budget e P&D. Construção e Infraestrutura apresenta maior destaque para treinamentos, capacitação da liderança e reconhecimento. Comércio se apoia mais em sensibilização da liderança e jornada de experiência. No Agro, capacitação, treinamentos, incentivos fiscais, fomento e funil aparecem com força.
O contexto econômico também ajuda a explicar essas diferenças. A inovação não opera em um vácuo. O setor, o ciclo econômico e a pressão competitiva alteram os problemas que precisam ser enfrentados e, consequentemente, o tipo de inovação que faz sentido priorizar.
A própria área de inovação está sendo colocada à prova
A mudança na cobrança também aparece na configuração das estruturas dedicadas à inovação. Em 2026, 55% das empresas mantêm uma área dedicada à inovação. Destas, 28% afirmam que a estrutura cresceu nos últimos dois anos e 27% permaneceram estáveis. Por outro lado, 19% passaram por redução, extinção ou absorção da área.
A capacidade de comprovar resultados aparece associada a essa trajetória.
Entre as empresas cuja área cresceu, 80% medem impacto no negócio e 56% comprovam ao menos um ganho com número. Entre as áreas extintas ou absorvidas, esses percentuais são de 61% e 22%, respectivamente.
Isso não permite afirmar que medir resultados seja a causa da permanência ou do crescimento de uma área. Mas a relação encontrada na pesquisa é um sinal relevante para quem precisa sustentar uma estrutura de inovação diante de ciclos de pressão e reorganização.
A pergunta ganha outra camada: além de “precisamos ter uma área de inovação?”, é preciso entender qual valor essa estrutura entrega e como esse valor se torna visível para o negócio.
IA amplia as possibilidades, mas não substitui uma estratégia de inovação
A inteligência artificial também ganhou espaço na gestão da inovação.
Em 2026, IA aplicada aparece entre as práticas mais citadas como geradoras de resultado, com 39% dos respondentes. O tema esteve no centro do segundo painel do lançamento do estudo, “IA como alavanca para resultados com inovação”, mediado por Vinicius Scarpa, CEO da Inventta, com Juliana de Carvalho, da BASF, Lorena Viana Ferreira, da Thermo Fisher Scientific, e Manazael Zuliani Jora, da Indorama Ventures.
As experiências apresentadas mostraram que a aplicação da tecnologia assume formas diferentes conforme o contexto. Na BASF, Juliana explicou que os projetos de IA sob sua responsabilidade estão diretamente relacionados a resultados em margem e conectados a frentes como marketing, vendas e P&D. Ela também destacou a diferença que faz estar dentro da unidade de negócio, justamente pela proximidade com prioridades e resultados.
Na Indorama Ventures, por exemplo, Manazael trouxe exemplos relacionados a predição, eficiência operacional e automação, incluindo aplicações que reduziram significativamente o tempo necessário para desenvolver determinados projetos.
A conversa também colocou uma provocação importante: a velocidade proporcionada pela IA é, por si só, suficiente para caracterizar geração de valor? A resposta depende do que a organização precisa resolver.
O próprio estudo chega a uma conclusão semelhante: IA já está presente em empresas de diferentes portes e, sozinha, não distingue as organizações que conseguem comprovar resultado das que não conseguem. A tecnologia pode ampliar a capacidade de execução. A estratégia continua sendo responsável por definir onde essa capacidade deve ser aplicada.
O que a terceira edição do estudo muda na conversa sobre inovação?
Em suma, as duas primeiras edições ajudaram a entender objetivos, desafios e práticas da gestão da inovação. No entanto, a terceira dá um passo adiante. Ao cruzar práticas, medição e resultados, o estudo começa a responder uma pergunta mais difícil: o que as empresas conseguem demonstrar como retorno da inovação e quais elementos aparecem associados a essa capacidade?
Para executivos, talvez esse seja o principal aprendizado. A gestão da inovação está entrando, acima de tudo, em uma fase em que proximidade com o negócio, clareza de prioridades e capacidade de medição passam a ter peso cada vez maior.
Isso não significa abandonar experimentação, cultura ou visão de futuro. Significa conectar essas capacidades a problemas reais da organização e criar mecanismos para acompanhar o que acontece depois que uma iniciativa sai do papel.
Na prática, algumas perguntas podem ajudar a levar essa discussão para a próxima reunião de liderança:
- Quais resultados a empresa espera que a inovação entregue nos próximos anos?
- Quanto da agenda está dedicado a crescimento e quanto está dedicado a eficiência?
- Quais iniciativas estão conectadas diretamente aos objetivos das áreas de negócio?
- Quais resultados já são percebidos, mas ainda não possuem evidência numérica?
- A organização mede esforço, entregas e impacto ou apenas uma dessas camadas?
- O portfólio atual de práticas corresponde ao contexto e aos desafios do negócio?
- O orçamento de inovação está acompanhado de uma tese clara de geração de valor?
Por fim, a terceira edição de O Futuro da Gestão da Inovação foi construída justamente para apoiar esse tipo de reflexão. O estudo reúne dados de 300 profissionais, análises por porte e setor, práticas associadas a resultados, diferentes formas de medir inovação e uma leitura do ambiente econômico em que as decisões estão sendo tomadas.
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