O balanceamento dos esforços de inovação nos diferentes horizontes de crescimento é sempre um dos grandes temas quando o assunto é inovação corporativa. O momento atual lhe dá ainda mais relevância, já que as organizações estão tendo que adaptar seus esforços de inovação para as mudanças advindas do novo cenário.

De forma estruturada ou não, as organizações estão realizando rápidas transformações em suas estratégias a fim de reagir aos impactos trazidos pela pandemia e às mudanças de comportamento e de mercado decorrentes. Como uma boa estratégia de inovação está sempre conectada à estratégia do negócio, fica aqui uma primeira reflexão quanto ao balanceamento dos esforços de inovação: caso uma empresa tenha pivotado sua estratégia devido à pandemia e não tenha alterado seus esforços de inovação, pode estar perdendo grandes oportunidades, além de correr o risco de ter uma baixa assertividade em seus projetos de inovação correntes.

Divulgamos na semana passada o estudo “A Inovação não pode parar: mantendo a transformação ativa no cenário atual”, realizado pela Inventta em parceria com 80 das organizações mais inovadoras do país e contando com a participação de mais de 100 líderes de estratégia e inovação. Para quem ainda não viu o estudo, segue o link. Na página 37, temos o seguinte chart, que nos suportará na reflexão quanto ao balanceamento dos esforços de inovação nesse momento de crise:

O chart acima apresenta a conhecida Innovation Ambition Matrix. A matriz é um mapa que mostra as diferentes opções de posicionamento dos esforços de inovação, podendo ser no Horizonte 1 (esforços de inovação no core business), Horizonte 2 (esforços de inovação nas adjacências) ou Horizonte 3 (esforços de inovação transformacionais). A regra de ouro é que os esforços de inovação estejam presentes nos 3 Horizontes de forma balanceada, de acordo com a ambição de crescimento da organização.

Atendendo diversas grandes organizações em seus desafios de inovação corporativa nos últimos anos, percebemos que antes da crise havia uma significativa preocupação das empresas em explorar os Horizontes 2 e 3 em busca de diversificação e inovações de maior impacto.

Um dos resultados obtidos no estudo mostra que o tema diversificação está presente nas discussões internas das organizações durante a crise atual, sobretudo naquelas que tiveram queda nas receitas de seus produtos e serviços. Porém, embora presente a nível de discussão, a maior parte das empresas está está concentrando seus esforços de inovação significativamente no core business durante a crise, despriorizando explorações de oportunidades nas adjacências e possíveis transformações ao negócio, como mostra o chart do estudo apresentado acima.

Ao mesmo tempo, observamos uma minoria das empresas entendendo que esse pode não ser o melhor movimento para aliviar pressões orçamentárias no curto prazo, deslocando parte dos seus esforços de inovação para a exploração de adjacências “low hanging fruits”. Certamente há diversas razões para deslocar os esforços de inovação para projetos com resultados esperados para o curto prazo, sobretudo em empresas com restrição de caixa decorrente da crise. Porém, a grande mensagem é que curto prazo não significa necessariamente foco no core business. Se antes explorar oportunidades fora do core era sinônimo de longo prazo, hoje vemos diversos exemplos de empresas que exploram adjacências de forma extremamente célere, muitas vezes retornando o investimento no esforço de inovação no mesmo ano.

A palavra-chave aqui é AGILIDADE: acessar novos mercados e viabilizar novos canais através de testes rápidos e sucessivos, de forma a acelerar a entrega do valor à organização. Viabilizar este tipo de atuação deve ser um dos principais objetivos dos times de inovação nesse momento em que aumentar ao máximo as possíveis receitas com diversificação e redução de risco são prioridades das organizações (leia mais sobre esse ponto específico no artigo Agilidade Estratégica).

Em um contexto de Agilidade Estratégica, a área destacada na matriz acima representa os espaços que organizações podem explorar dos Horizontes 2 e 3 no curto prazo se alavancando sobre seus ativos existentes. Territórios localizados nesses espaços, se explorados de forma ágil, tendem a concentrar esforços de inovação com maior taxa de retorno nos investimentos, conhecidos como “low hanging fruits”.

De fato, por uma lado, um contexto de foco no curto prazo implica que inovações em produto e desenvolvimento de tecnologia – que em geral possuem ciclos mais longos – tendem a ser despriorizados. Por outro lado, inovações de canal e de novos negócios adjacentes são extremamente relevantes como forma de viabilizar o acesso rápido da organização a novos mercados, se alavancando nos produtos e serviços correntes ou em pequenas variações destes, sem demanda de grandes investimentos.

Neste ponto, as possibilidades que o digital traz aos negócios estão sendo melhor percebidas nesse momento de restrições. Além de novos canais digitais em si, as ferramentas digitais podem auxiliar na viabilização de novos canais físicos e de garantir melhores experiências para o cliente e consumidor. E isso se torna ainda mais relevante se considerarmos a tendência em termos um mundo pós-pandemia com a manutenção parcial de práticas e comportamentos com menor contato físico.

Fecho esse artigo com a provocação: quais sãos as oportunidades de novos mercados na adjacência que a sua organização não está explorando hoje? Como executar essa exploração de forma ágil, com baixo investimento e alta expectativa de retorno, se alavancando nos ativos e capabilities dominados pela empresa e nas inúmeras possibilidades que o digital traz?

A crise traz novas pressões sobre os esforços de inovação e a boa prática em se ter esforços de inovação balanceados entre os diferentes horizontes se torna ainda mais relevante. Como confirmado por líderes que contribuíram ao estudo, foco no curto prazo não necessariamente exclui oportunidades fora do core business. Pelo contrário, explorações na adjacência que se alavancam nos ativos da empresa são boas opções para focar esforços de inovação em um contexto de restrição orçamentária que exige da inovação uma maior assertividade.