A mudança contínua na dinâmica dos mercados e das novas tecnologias têm direcionado parte dos esforços estratégicos das organizações para a rota da diversificação, explorando novas oportunidades além do seu core business. Esse direcionamento influenciou a elaboração de diversos estudos em teoria de gestão e estratégia, resultando em alguns modelos clássicos que suportam CEOs em sua decisões até hoje.

O livro “The Alchemy of Growth”, publicado em 1999 pelos autores Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, apresenta um olhar sobre esse contexto a partir do Modelo dos Três Horizontes. Os conceitos expostos continham uma nova visão sobre o tema para a época e foram consolidados em um framework onde líderes estruturavam estratégias para acessar novas oportunidades de crescimento sem deixar de lado a performance do Core Business.

O Modelo dos Três Horizontes propõe a divisão das iniciativas de crescimento em 3 categorias, os chamados horizontes. Os horizontes podem ser descritos em um plano cartesiano, como na imagem acima: no eixo horizontal apresenta-se a dimensão do tempo necessário para a execução das iniciativas, cobrindo o curto, médio e longo prazo; no eixo vertical tem-se o potencial valor de retorno para a empresa. Assim, pode-se caracterizar os três horizontes da seguinte forma:

• Horizonte 1: Atividades relacionadas ao core business e à proposta de valor atual da empresa, com resultados a curto prazo. 
• Horizonte 2: Exploração de oportunidades emergentes, expandindo o modelo de negócio e utilizando competências da empresa para adentrar novos mercados, trazendo resultados a médio prazo. 
• Horizonte 3: Desenvolvimento de novas competências e estratégias de negócio a fim de trazer inovações disruptivas com rentabilidade a longo prazo. 

Embora bem embasado e utilizado amplamente por dirigentes de diversas organizações nos últimos anos, é possível observar que, duas décadas depois, a assertividade do modelo diminuiu com as mudanças do século XXI. A exploração de tecnologias exponenciais viabilizando novos modelos de negócio trouxe relevante agilidade na inovação, fazendo com que a evolução na dinâmica dos mercados se tornasse mais acelerada. Sob essa perspectiva, a exploração do Horizonte 3 se torna cada vez menos dependente da escala temporal, estando mais relacionada ao nível de ambição e ousadia das organizações em testar e validar novos modelos de negócio do que com a evolução temporal propriamente dita. 

Steve Blank, em seu artigo “McKinsey’s Three Horizons Model Dened Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies” discute esse aspecto e traz insights sobre o tema. Resumidamente, ele defende que organizações que se estruturam para explorar os Horizontes 2 e 3 apenas no médio e longo prazo podem ser disruptadas já que certamente haverão players na cadeia, insurgentes ou incubentes, o fazendo no presente, se alavancando em tecnologias exponenciais e bons modelos de negócio.

Na Inventta, chamamos esse conceito de “agilidade estratégica”: a estruturação da organização de forma a permitir a geração de valor de iniciativas dos Horizontes 2 e 3 o curto/médio prazo. Não se trata de ser ágil para fazer mais rápido o que sempre se fez, mas sim de criar, explorar e validar novas opções estratégicas de futuro para a organização de forma célere, reduzindo incertezas e tornando a organização protagonista dos novos mercados a serem criados.

Ainda imersos nesse conceito, a Matriz de Ambição de Inovação, criada por Bansi Nagji e Geoff Tuff, e desenvolvida com base no Modelo dos Três Horizontes, permite às organizações refletirem sobre seus horizontes de crescimento sem indexá-los ao tempo. Trata-se de uma boa ferramenta para posicionar os territórios de oportunidades futuras da organização e balancear os respectivos esforços de exploração.

O modelo também pode ser plotado no plano cartesiano. Nesse caso, o eixo Y se refere ao domínio das necessidades e mercados (Where to Play); o eixo X, ao domínio dos ativos e competências (How to Win). Assim, pode-se delimitar as regiões do Core Business, do Crescimento Adjacente e do Crescimento Transformacional:

• Core: Iniciativas ligadas ao core business, onde a inovação é incremental e lida com mercado atual e competências presentes na empresa.
• Adjacente: Iniciativas adjacentes ao core. Voltado para o desenvolvimento interno de capacidades existentes no mercado e ausentes na empresa e ampliação de seu negócio por meio da exploração de mercados adjacentes.
• Transformacional: Inovação disruptiva. Ocorre a criação de novos mercados e novas competências. 

Ao permitir planejar estratégias de crescimento linear e disruptivo através do olhar de mercado (externo) e de capabilities (interno), a Matriz de Ambição possibilita que organizações se tornem mais flexíveis e aderentes à nova dinâmica de mercado de exploração ágil dos Horizontes 2 e 3. 

Enfim, o conceito de Agilidade Estratégica provoca ao lançar novos olhares sobre o crescimento não-linear e remove barreiras conceituais para que organizações avancem em iniciativas de maior nível de incerteza. O ritmo de avanço deve ser condizente com o contexto e a cultura da organização, de forma a otimizar os esforços de inovação, sem ao mesmo tempo colocar em risco o seu futuro.