O brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma fase do design thinking específica para o começo da ideação. Depois de um momento de exploração, no qual verificamos quais as dores e necessidades do mercado e dos clientes, podemos usar essa técnica de criatividade em grupo para encontrar uma solução para um problema específico.

A idealização da prática do brainstorming veio de um sentimento de desespero. Em 1939, uma das maiores agências de publicidade dos Estados Unidos, a BBDO, estava falindo. Alex Faickney Osborn, (o O de BBDO) originou uma ideia que chamou de “Thinking up” e lançou um livro, How to Think Up, em 1942, que introduziu um princípio fundamental de pensar ampla e descontroladamente, gerando uma maior quantidade de novas ideias possíveis.

Os primeiros participantes desse processo de organização de ideação coletiva se referiram às suas tentativas como “sessões de brainstorming”, no sentido de que estavam usando o cérebro para resolver um problema. Com ideias mais criativas, o faturamento da BBDO voltou a subir e, em 1951, já ultrapassava os US$ 100 milhões. Sete anos mais tarde, seria registrado que oito entre as dez maiores empresas americanas estavam utilizando o método de Osborn.

Em 1953, o executivo de publicidade lançou sua obra mais conhecida: Applied Imagination, em que trouxe o termo “brainstorming” e definiu suas regras de utilização. A citação de Osborn “é mais fácil moderar uma ideia excêntrica do que pensar em uma nova” resume bem sua ideia de brainstorming e pensamento criativo: é pensar o máximo possível de ideias em resposta a um determinado problema ou pergunta, independentemente de quão ridículas elas possam parecer à primeira vista. Como é muito improvável que o pensamento inaugural seja a solução perfeita para um problema, ele recomenda tirar todas as ideias da cabeça e depois voltar para examiná-las. 

Em relação às regras, Osborn cita quatro:

Regra 1 do Brainstorming: Foco na quantidade

A primeira regra de Osborn estabelece que permitir que os colaboradores criem o máximo de ideias possível é a melhor maneira de alcançar o sucesso criativo. A chave para todo o processo é criar um espaço que motive o que é conhecido como pensamento divergente, que elimina a ideia de que haja apenas uma única solução apropriada a um problema. Apesar de haver a possibilidade do levantamento de muitas ideias irreais ou de baixa qualidade, decidiu-se que a liberdade de contribuir com uma quantidade grande de conceitos levaria à ideia certa ou à combinação certa de ideias para alcançar o sucesso, segundo a máxima “quantidade gera qualidade”.

Regra 2: Restrição a críticas

A segunda regra de Osborn afirma que ninguém deveria avaliar ou criticar as ideias durante seu processo de geração. Ao suspender o julgamento, cria-se uma atmosfera de apoio onde os participantes se sentem abertos para gerar ideias incomuns, livres de constrangimento, o que ajuda a aumentar a criatividade ao invés de sufocá-la. Para isso, é importante enraizar a noção de que não existe ideia ruim nesse primeiro momento. Ideias tolas podem gerar ideias melhores, já que ao examiná-las em um segundo momento, os participantes podem estender ou adicionar algo a elas. 

Regra 3: Incentivo a ideias “selvagens”

A terceira regra determina que ideias incomuns e “selvagens” devem ser bem-vindas e encorajadas. Isso pode abrir novas maneiras de pensar e fornecer soluções melhores, geradas com o olhar de outra perspectiva, sem suposições limitantes. Essa regra expande as anteriores já que, ao buscar quantidade e não permitir críticas, naturalmente as equipes serão encorajadas a colocar em pauta até as ideias mais fora do comum.

Regra 4: Combinação e melhoria de ideias

A quarta e última regra de Osborn parte do princípio de que incentivar os participantes do brainstoming a desenvolver as ideias uns dos outros, “pegando carona”, fundindo, separando e destrinchando-as pode, muitas vezes, proporcionar a descoberta de ideias mais ousadas e adequadas para resolver um problema existente. É tão valioso ser capaz de adaptar e melhorar outras ideias quanto conseguir gerar a ideia inicial, e a sinergia de conceitos gerados pode beneficiar e fortalecer o trabalho em grupo na empresa. 

Tendo essas regras estabelecidas, é importante se pensar nas etapas do brainstorming.

Não há uma maneira única de isso acontecer; na verdade, realizar sessões de brainstorming individuais ou reversas pode ser uma atividade útil para gerar novas ideias, para além da estruturação em grupo, original. Existem, no entanto, técnicas e processos que ajudam uma equipe a inovar e trabalhar de forma colaborativa, contribuindo para os primeiros passos de uma tempestade de ideias mais assertivas em relação ao problema levantado.

A técnica de brainstorming descrita em Applied Imagination ainda hoje é usada, aparecendo repetidamente em manuais de produtividade e guias de pensamento criativo voltados a empresários de todos os ramos de atuação, não apenas do design. Essa técnica é feita em 5 etapas:

1. Nomeação de um moderador;
2. Definição do problema com clareza;
3. Registro de todas as ideias sem criticá-las ou avaliá-las;
4. Delimitação de tempo; e
5. Revisão e priorização das ideias no final do período de coleta.

A pessoa que lidera uma sessão de geração de ideias deve ser considerada com cuidado, pois sua responsabilidade no processo é grande. O moderador pode incentivar o grupo, trazer novas ideias e manter as pessoas estrategicamente focadas no problema a ser visado. Ele começa a sessão de trabalho declarando o problema ou tópico em específico de forma simples, para que o grupo possa se concentrar em um único alvo. Dá todas as informações necessárias de contexto do problema e estabelece a base de onde as ideias se alicerçarão.

Um registrador (não necessariamente o líder) lista todas as ideias assim que são gerados, sem especificar seu autor, de forma que todo o grupo possa vê-las. É importante, nesse momento, que haja só o registro das ideias, lembrando as três primeiras das quatro regras de Osborn: foco na quantidade, restrição a críticas e incentivo às ideias “selvagens”.

Para a sessão, deve-se definir um limite de tempo para a tempestade de ideias – dependendo da complexidade do problema, 15–60 minutos é normal. No entanto, é provável que a sessão de brainstorming continue após a “primeira onda” de contribuições entusiásticas. Muitas vezes, as ideias mais inovadoras são produzidas quando os membros do grupo são forçados a pensar em algo novo, ou em momentos em que estiverem deparados com outras situações cotidianas. Para que essa continuidade da tempestade seja eficaz, precisa-se delimitar o tempo e criar-se algum mecanismo para que as ideias individuais sejam registradas e que não se percam até a próxima etapa.

Só depois que o grupo esgotou seu estoque de ideias é que o brainstorming pode entrar na etapa voltada para críticas e avaliações de ideias para se chegar em um consenso sobre algumas soluções viáveis. Nessa fase, a quarta regra de Osborn começa a valer: combinação e melhora de ideias. Dessa forma, com ideias melhoradas, fundidas e melhor descritas, parte-se para a priorização das ideias selecionadas.

Ainda há controvérsias sobre se avaliação das ideias deve ser feita pelo próprio grupo que as sugeriu ou novas pessoas que estejam mais conscientes das viabilidades da empresa e sejam mais objetivas. O que se recomenda é que pelo menos a avaliação final será feita pelos responsáveis ​​diretos pelo problema. As pessoas precisam passar do pensamento criativo para o pensamento crítico e, para isso, há necessidade de uma mentalidade completamente diferente das primeiras etapas.

O grupo de avaliação, da forma como a empresa decidir que será composto, pode seguir os seguintes passos para avaliar ideias:

1. Criação de uma lista curta para os participantes do grupo escreverem individualmente suas ideias favoritas;
2. Junção das ideias, para formar uma lista coletiva;
3. Definição de critérios para examinar as ideias, que podem incluir questões sobre a viabilidade, complexidade, custos, fatores humanos, tempo, qualidade, melhoria, recursos, segurança, trabalho fluxo e outros fatores pertinentes;
4. Classificação das ideias em cada um dos critérios, dando-lhes uma pontuação definida pela empresa ou pelo grupo;
5. Compartilhamento das melhores ideias, mirando em estratégias para colocá-las em prática.

Podemos concluir, portanto, que o brainstorming é mais do que uma dinâmica de grupo: é uma forma de iniciar a ideação, gerando ideias para resolver problemas de design claramente definidos. A tempestade de ideias ajuda a empresa a produzir um arsenal de soluções potenciais e, para isso, se utiliza de quatro regras pré-estabelecidas para aumentar a criatividade, ao invés de sufocá-la. As regras de Osborn, considerado pai do brainstorming, são: foco na quantidade, restrição a críticas, incentivo às ideias “selvagens”, e combinação e melhora de ideias. Elas ajudam a estabelecer um terreno onde o grupo se sentirá à vontade para criar mais livremente o maior número de ideias possíveis, a serem posteriormente avaliada segundo critérios, e definida como forma criativa de solucionar uma questão. Tendo o problema avaliado de todos os ângulos imagináveis, a empresa então conseguirá mais facilmente chegar à ideia certa ou à combinação certa de ideias para alcançar o sucesso.