Diversas são as definições de inovação. Em geral, a maior parte delas possui um elemento de criação, de novidade, mas também carrega um elemento de concretude e resultado. Um exemplo: “inovar é explorar novas ideias com resultado”. Por isso, o termo result-driven innovation é de fato um pleonasmo, pois uma inovação só é de fato uma inovação se ela já entregou o resultado proposto.

Caso contrário, é apenas uma invenção. Porém o período pelo qual passamos torna o uso do pleonasmo conveniente, pois estamos entrando em um novo ciclo para a inovação corporativa. Um ciclo que vai cobrar muito resultado e efetividade dos esforços de inovação, de forma que ações de inovação sem resultados claros estarão cada vez mais fora do mapa das organizações.

Faz sentido um rápido olhar para trás para entender os movimentos que a gestão da inovação sofreu nos últimos anos. Os primeiros movimentos da estruturação da inovação corporativa tinha o foco no exercício da gestão da criatividade.

Era a fase das inúmeras sessões de ideação, quando o peso da ideia em si era ainda muito alto. Com a interpretação de que muitas das ideias geradas não respondiam às reais necessidades dos clientes ou do negócio, as organizações começaram a exigir dos esforços de inovação um claro propósito e direcionamento. Era, e continua sendo, a fase das estratégias de inovação.

Por fim, com a percepção cada vez mais clara de que mesmo boas ideias bem direcionadas mas não executadas continuam sendo apenas ideias, sem geração de valor, há uma pressão cada vez maior para que esse esforço inovativo se transforme de fato em inovação. Em inovação de resultado, fazendo jus ao pleonasmo do início do artigo.

(Para uma visão mais profunda sobre os caminhos que a gestão da inovação corporativa tomou nas últimas décadas, segue sugestão de artigo).

De certa forma, podemos dizer que existe hoje uma “cadeia de valor” do esforço inovativo corporativo, conforme ilustrado na imagem acima. O balanceamento do esforço entre as atividades de visão, criação e execução pode ser chave para se obter uma processo de inovação mais assertivo, com maior resultado. E o que se vê nos últimos anos é o peso da execução aumentar nesse balanceamento, revelando a sua relevância, sobretudo em contexto de grandes mudanças.

O período que estamos vivendo agora apresenta uma das maiores densidades de transformação que já tivemos como sociedade organizada. Os impactos e desafios impostos às organizações são grandes, com uma forte pressão sobre o caixa das empresas, que, salvo algumas exceções, estão reagindo com a contração dos investimentos. Mesmo assim, como identificado em nosso estudo, os líderes das organizações estão contando fortemente com os seus respectivos esforços inovativos como alavancas para vencer a crise.

Nesse contexto, porém, não há espaço para processos inovativos dispendiosos de tempo e recursos: a inovação corporativa tende a ser cada vez mais cobrada por resultado e precisa incorporar à sua rotina discussões sobre emissão de nota fiscal, fidelização do cliente, redução de custos, geração de novas fontes de receita em novos mercados, redução de riscos críticos ao negócio, dentre outros elementos de valor ao negócio.

Como também explorado no estudo, um dos maiores aprendizados das organizações tem sido a importância da adaptabilidade para a sustentabilidade do negócio. E isso reforça ainda mais a necessidade de se explorar esforços inovativos ancorados em processos que colham iterativamente pequenas porções de resultado concreto, já que na prática o exercício da adaptabilidade necessita de resultado antecipado para o redirecionamento ágil dos próximos esforços.

Essa é a essência da agilidade: não simplesmente avançar linearmente de forma mais rápida, mas sim progredir de forma iterativa na “cadeia de valor” da inovação, chegando até pequenos resultados mensuráveis e, a partir do aprendizado, recomeçando a cadeia para a ampliação do valor entregue.

Todos esses conceitos já existiam antes da pandemia, mas ganham muita força agora, dando uma nova cara para a inovação corporativa. Para se obter de fato um processo inovativo orientado a resultado, além da conexão direta com a estratégia e do viés de agilidade/flexibilidade já mencionados, a disseminação do esforço de inovação por toda a organização também se torna cada vez mais um imperativo.

De fato, manter uma atividade de inovação completamente isolada do resto da empresa gera dificuldades para que a organização como um todo se torne mais preparada para enfrentar momentos similares a esse que vivemos hoje. Essa mudança, contudo, não é simples e exige esforços que gerem espaço para que a inovação surja em toda a organização, além de uma cultura/mindset apropriada e a disseminação das competências necessárias.

Por fim, um ingrediente-chave que tem demonstrado eficácia para aumentar a assertividade dos esforços de inovação é a cooperação, seja entre pessoas dentro da organização ou entre diferentes atores do ecossistema. São raras as discussões sobre inovação que estão ocorrendo após a crise que não recaiam sobre o papel e a relevância das pessoas no centro do processo inovativo.

Nesse contexto, duas formas de inovação corporativa ganham força pelo seu caráter colaborativo: o intra-empreendedorismo emerge com maior força como atividade de cooperação interna e inovação aberta, como atividade de cooperação externa. Esforços deste tipo, desde que “sem espuma”, vão se consolidar como instrumentos para se aumentar a eficiência e assertividade das atividades de inovação.