Artigo escrito por: Vinicius Scarpa – CEO da Inventta

Apenas o desejo de ser uma empresa inovadora ou uma boa ideia não é o bastante. É preciso que sua companhia coloque em prática a jornada da inovação para transformar esse objetivo em prática na sua companhia. Nesse sentido, Vinícius Scarpa,  CEO  da Inventta, trouxe para nós os movimentos que aconteceram na história relacionados à gestão da inovação.

Além disso, ele revelou todos os passos determinantes para a inovação de fato acontecer. Nas linhas a seguir você verá detalhes sobre esse assunto nas palavras desse especialista.

Confira esta leitura!

Contextualização geral

Nos últimos anos, participei de diversas discussões a respeito do tema gestão da inovação nas organizações.

E, devido a relevância desse tema, bem como sua representatividade para a sustentabilidade dos negócios, ele tem sido cada vez mais utilizado em diversos contextos.

Assim, especialistas entendem que falar mais sobre esse assunto é um sinal de que o ecossistema de inovação nacional está se tornando mais maduro.

Por outro lado, o termo vem sendo tratado como um substantivo intangível. Em outras palavras, apesar de ninguém discordar de sua importância, pouco se fala sobre a jornada de inovação para que uma organização se torne efetivamente inovadora.

Jornada da inovação: trocando o acaso por um plano tático

Essa reflexão traz um importante insight para o contexto atual das organizações em nosso ecossistema.

Em síntese, as discussões sobre a gestão da inovação são mais importantes e concretas que reflexões lúdicas sobre um elemento intangível.

Trata-se do esforço estruturado feito pelas empresas nas últimas décadas na tentativa de aumentar a probabilidade de realmente inovarem.

Portanto, a mudança de olhar permite uma nova forma de fazer a inovação acontecer, como resultado de um processo sólido e não do acaso.

A jornada da inovação e sua linha do tempo

Os especialistas da Inventta chamam esse plano tático de jornada da inovação e este passa por dois pontos essenciais a serem discutidos neste artigo.

Primeiramente, é necessário que sua empresa direcione o esforço inovativo. Em sequência, você precisará dar atenção na execução de ideias e conceitos a fim de gerarem o resultado esperado de forma concreta.

O tema gestão da inovação tem passado por diversas ondas desde seu surgimento na academia nos anos 60 e sua aplicação na gestão das organizações a partir dos anos 70.

Além disso, ele é continuamente ressignificado a partir de novas práticas dentro das organizações, tendo diferentes interpretações se estamos no contexto de uma área de P&D, Marketing, Estratégia ou RH, por exemplo.

Independentemente da face que revela em cada uma das diferentes áreas, a gestão da inovação passou por três grandes movimentos nos últimos anos que mudaram a forma como o tema é hoje explorado dentro das organizações de vanguarda.

A seguir, você verá rapidamente essas transformações e, para concluirmos, verá a apresentação da visão da Inventta sobre a gestão da inovação.

Primeiro Movimento: O NASCIMENTO | Inovação Processualizada [~ 1970]

A primeira mudança de paradigma das organizações, que permitiu o surgimento concreto da gestão da inovação, foi o entendimento de que a atividade criativa que gera inovações pode ser processualizada.

Isso, no entanto, não minimiza o valor das grandes mentes visionárias que em diversos momentos da história mudaram o rumo de diferentes indústrias.

Mas, em outras palavras, o entendimento quebra o mito do “gênio criativo”. Esse termo se refere à linha de pensamento que acredita que o sucesso das organizações está necessariamente associado a ideias brilhantes de um líder.

Assim, organizações que não quisessem depender exclusivamente de um “gênio criativo” deveriam se estruturar para não só permitir, mas induzir o surgimento de boas ideias.

Esses foram os primeiros sinais da necessidade de uma jornada da inovação e seu objetivo era aumentar a probabilidade de inovar e reduzir o risco de perder seus diferenciais competitivos.

Como resultado, diferentes metodologias foram desenvolvidas e iterativamente incrementadas para se detalhar e otimizar o processo criativo de geração de ideias.

Foi a época dos funis de inovação clássicos das áreas de P&D, quando o tema era ainda entendido como tecnologia para sustentar o diferencial competitivo no futuro.

Além disso, vieram também os programas corporativos de ideias: toda grande organização tinha que ter o seu e quanto mais gente participasse, melhor.

Por fim, a inovação começava a virar “cargo” de pessoas com papel e responsabilidade de conduzir esse processo.

Segundo Movimento: O PASSO ATRÁS | Inovação Direcionada [~ 2000]

O engajamento e a expectativa dos colaboradores que participavam dos programas de ideias eram altos.

No entanto, também era alta a expectativa dos boards das organizações sobre os resultados de tais esforços.

Veja aqui: Cultura da inovação: um líder inspirador faz a diferença.

Muita ideia boa surgiu a partir desses processos. Por outro lado, a baixa assertividade em se criar de fato soluções aos principais desafios dos negócios gerou uma grande frustração nos executivos e também nos participantes.

Para os participantes, não havia dúvida de que suas boas ideias deveriam ser implementadas, mesmo sem ter em geral um olhar de negócio sobre as ideias.

Em contrapartida, para os executivos, a maioria das ideias não respondiam aos principais desafios estratégicos da organização.

Desse modo, foi se criando um entendimento de que a solução para evitar essa quebra de expectativas e baixo resultado era “dar um passo atrás” em relação aos esforços de geração de ideias.

Em suma, antes de se pensar em possíveis soluções, era importante definir muito bem o problema para se ter um bom direcionamento dos esforços de inovação.

Em conclusão, as empresas entenderam a necessidade de ter a alta gestão engajada e comprometida em direcionar os esforços de inovação.

Além disso, adquiriram a percepção de que, se bem direcionado, este esforço poderia ser uma importante rota para o bom desempenho do negócio no curto prazo bem como para sua sustentabilidade no médio-longo.

Foi nesse contexto que a inovação entrou de vez na pauta estratégica das organizações.

Para se ter uma ideia, atualmente é difícil encontrar um board ou conselho que não leva em conta em suas discussões a questão da inovação. Ela é parte essencial de uma boa estratégia.

Leia também: A Teoria do Decoupling.

Terceiro Movimento: O PASSO À FRENTE | Inovação Executada [~ 2010]

Antes de entrarmos de fato na jornada da inovação, este foi mais um ponto da história determinante para sua compreensão sobre esse assunto.

Com a subida da inovação para a pauta estratégica e o aumento da expectativa da organização sobre esse tipo de esforço, as iniciativas de inovação, então, começaram a se multiplicar dentro das organizações.

A inovação, portanto, passou a ter diversas caras: tecnologia, experiência do cliente, design de serviços, estratégia de negócios, relacionamento com o ecossistema, startups, transformação digital, novos modelos de negócio, dentre outras.

Em conversas com líderes de grandes empresas no Brasil, é comum que eles listem uma dezena de esforços de inovação concomitantes.

Como resultado, estes concorrem entre si dentro da mesma organização. Na visão da liderança, em contrapartida, eram muitas frentes abertas no tema, sem que no final houvesse claramente o resultado de tanto esforço.

Assim, o aumento do volume de iniciativas de inovação e o longo tempo sem atingir a expectativa de impacto nos negócios fez com que, pouco a pouco, diferentes instâncias das organizações olhassem esses esforços e questionassem o resultado real entregue.

Em síntese, chegou a hora da inovação pagar a conta. E isso leva a gestão da inovação a seu terceiro movimento, o mais recente de todos: inovação deve ser implementada e entregar resultado concreto.

E espaços descolados e pessoas trabalhando de short não necessariamente levam a isso. Este resultado, porém, não necessariamente é “emitir nota fiscal”.

Possíveis impactos dos esforços de inovação podem, portanto, navegar pelo aumento do faturamento, diversificação de fontes de receita, redução de custos, criação de opções estratégicas de futuro, aumento do valor de marca, aumento do engajamento dos colaboradores, dentre outros possíveis.

Independentemente do tipo de resultado entregue, a regra do jogo agora é que a inovação deve entregar o impacto previsto pelo seu direcionamento estratégico através de uma boa execução.

 “Ideas are commodity, execution matters”

Em suma, esses são os três grandes movimentos pelos quais as organizações passaram na reconfiguração de seus esforços inovativos em busca de maior resultado.

Jornada da inovação pela visão da Inventta

A Inventta, ao longo dos seus 18 anos de existência, acompanhou o dia a dia das organizações que passaram por esses movimentos em relação aos seus esforços de inovação.

Mais de 300  grandes projetos foram executados em parceria com mais da metade das empresas mais inovadoras do país (*).

Dessa forma, estes resultaram em novos produtos, serviços, modelos de negócio, estratégias e estruturas organizacionais orientadas à inovação.

Esta vivência nos permitiu entender como a inovação de fato ocorre, desde seu surgimento até a entrega do seu resultado.

Chamamos isso de jornada da inovação e, vivenciando na prática os três movimentos mencionados neste artigo, criamos o nosso modo próprio de ver a inovação.

Portanto, você deve direcionar seu esforço inovativo por uma VISÃO. Ele precisa contar com um processo de CRIAÇÃO ajustado ao desafio proposto.

Além disso, é necessário que sua empresa tenha uma EXECUÇÃO suportada por técnicas apropriadas para implementação de projetos de inovação. Tudo isso para entregar RESULTADO ao término do esforço.

O processo nem sempre é linear

Embora descrito como um processo linear para simplificar seu entendimento, na prática, no entanto, as organizações nem sempre “começam pelo começo”.

É comum, por exemplo, que organizações iniciem seus esforços de inovação a partir de processos de geração de ideias (CRIAÇÃO).

Com o desejo de aumentar o impacto das iniciativas geradas, passe por uma auto-jornada de aprendizado dando o seu passo atrás (VISÃO) e à frente (EXECUÇÃO), caminhando em direção a um maior retorno sobre o investimento em inovação.

O surgimento da gestão da inovação atrelada ao pilar CRIAÇÃO, com a quebra do mito do “gênio criador”, não é novidade para ninguém que vive no dia a dia o tema no mundo corporativo.

Porém, os movimentos de VISÃO e EXECUÇÃO são relativamente novos e ainda possuem baixa presença no mundo executivo.

É comum, então, receber demandas de importantes organizações na direção de criar programas de ideias desindexadas a um direcionamento estratégico e sem compromisso de geração real de valor através da execução das oportunidades geradas.

Embora inovar com impacto seja uma tarefa árdua e que exige muito suor, o caminho para se chegar até ela está cada vez menos mistificado e cada vez mais suportado por bons conceitos, metodologias e ferramentas.

Inovar dá trabalho, mas com método e seguindo uma sólida jornada de inovação, também dá resultado.

Seguimos, por fim, com o amadurecimento do ecossistema de inovação nacional, tendo cada vez mais empresas inovadoras, na direção de um futuro em que inovar será um processo-chave essencial de toda organização.

(*) Mais de 50% das 100 empresas mais inovadoras pela lista do Valor Econômico são ou foram nossos clientes.