As organizações estão explorando cada vez mais a oportunidade de empoderar e engajar seus colaboradores através de boas experiências e conexões internas a fim de transformar o trabalho em uma jornada ao mesmo tempo mais prazerosa e eficaz. Esse esforço, nomeado nos últimos anos como “employee experience”, rompeu as fronteiras do setor de Recursos Humanos e hoje praticamente todas as áreas de grandes organizações estão explorando de alguma forma o tema, mesmo às vezes sem chamá-lo exatamente pela nova expressão.
Nos últimos anos temos ajudado diversos times de inovação dentro das mais distintas organizações a criarem novas estruturas e processos organizacionais a fim de estimular o nascimento e desenvolvimento da inovação. Essa experiência nos levou a perceber que, pela natureza distinta das atividades de inovação em comparação com as atividades convencionais de operação das empresas, as áreas de inovação possuem desafios ainda mais significativos envolvendo a experiência do colaborador.
Em partes, isso explica a alta rotatividade de colaboradores em áreas de inovação, mesmo estas áreas sendo percebidas como atraentes pelos demais colaboradores, dado o contexto da nova economia e como a inovação tem sido referenciada como uma das principais avenidas de transformação para enfrentar as rápidas transformações que estamos vivendo.
Como forma de ajudar a trazer mais luz sobre este tema, consolidamos os aprendizados obtidos nas experiências práticas da Inventta em grandes organizações e levantamos três fatores-chave de sucesso para melhorar a experiência do colaborador envolvido em atividades de inovação:
Direcionamento do esforço
Em qualquer área de uma organização, ter um direcionamento das atividades é um dos elementos essenciais para garantir o alinhamento do time e a condução de atividades e projetos que realmente importam para a empresa.
No contexto de times de inovação, diversas empresas enfrentam desafios de equipe significativos por não terem direcionamento para os esforços inovativos, provocando uma experiência ruim ao colaborador por não enxergar o reflexo das suas atividades na estratégia da empresa, além do esforço como um todo não responder à expectativa de gerar impacto concreto nos negócios da companhia. No outro extremo, um direcionamento muito estrito ao time de inovação a ponto de restringir o escopo não apenas dos desafios a serem abordados mas também das soluções a serem desenvolvidas, inibe os anseios criativos da equipe, levando a “inovações marginais” de baixo impacto.
Times de inovação que contam com um direcionamento claro dar o foco de quais desafios e oportunidades devem ser explorados mas que permita o grau de liberdade necessário para que o time pense e explore soluções “fora da caixa” de fato inovadoras em geral apresentam resultados de impacto e garantem uma boa comunicação com a equipe e engajamento dos colaboradores.
Perfil do colaborador
Diferentes perfis estão a cargo de atividades de inovação dentro das organizações. Embora a diversidade seja essencial para o resultado de tais esforços, existem extremos na relação perfil corporativo vs perfil empreendedor que podem gerar desafios à condução efetiva das atividades.
Por um lado, colaboradores com o perfil corporativo clássico se articulam muito bem dentro das estruturas organizacionais, mas apresentam dificuldades na condução de projetos que exigem uma carga empreendedora maior, muito pelo fato de estarem mais habituados a gerir equipes e orçamentos do que de a executar atividades complexas. Por outro lado, perfis empreendedores característicos de startups apresentam em geral um “mindset maker” de execução ágil, mas quando inseridos em ambientes corporativos apresentam dificuldades na articulação necessária para avançar com as iniciativas.
O empreendedor corporativo é o perfil intermediário que bebe das virtudes e habilidades dos dois extremos, sendo capaz de viabilizar um modelo de trabalho empreendedor eficaz dentro de grandes organizações. Não à toa, trata-se de um dos perfis mais buscados pelas áreas de Recursos Humanos, que sofrem dificuldade para atraí-los e, sobretudo, retê-los.
Modelo de reconhecimento
Cada empresa possui seu método próprio de avaliar e reconhecer seus colaboradores a partir de indicadores de desempenho mensurados.
Indicadores indexados exclusivamente ao resultado entregue pelo colaborador proporcionam ganhos significativos de performance em atividades da operação das organizações, mas quando aplicados ao contexto de inovação induzem os colaboradores a tomarem menos risco, o que os afasta da missão da inovação de trazer novos olhares aos desafios dos negócios. Já os indicadores indexados puramente ao esforço do colaborador podem induzir o time de inovação a se ater apenas a atividades lúdicas de inovação, distanciando o compromisso do esforço de inovação com o impacto financeiro positivo concreto nos negócios.
Configurar o modelo de reconhecimento de times de inovação de forma a indexá-lo a um híbrido de esforço e resultado permite que incertezas sejam tratadas de forma positiva pelo grupo a fim de explorar inovações de impacto, sem ao mesmo tempo gerar a frustação e desmotivação quando algumas iniciativas de inovação falharem, o que é comum e benéfico se o aprendizado proporcionado pelo erro permitir que se acerte mais rápido nos próximos esforços. 
Se bem conduzidos, os fatores-chave citados acima podem transformar a experiência do colaborador e auxiliá-lo a elevar seu nível profissional e pessoal, proporcionando ganhos tangíveis no comportamento, engajamento, comunicação e desenvolvimento de skills de toda a equipe.
Este conceito é válido não apenas para colaboradores de áreas de inovação, mas para qualquer colaborador envolvido em atividades de inovação, seja de forma individual ou em grupo. Dessa forma, o olhar sobre a pessoas, suas conexões e experiências passa a ser determinante quando a expectativa da organização é fazer inovação de verdade, com resultados concretos e geração de valor para a pessoa, para o time e para a organização. Olhemos, pois, as pessoas.